Alpine Destination Leadership 2: Perspektiven der integrierten Destination

Was ist eine Destination? Destinationen sind Zielgebiete aus der Sicht des Gastes. Sie bestehen üblicherweise aus einer Vielzahl von Einzelleistungen verschiedener Unternehmen und Leistungsträger.

Was ist dann eine integrierte Destination? Je eher sie von einem Management geführt wird, umso integrierter ist eine Destination. Integration ist mit einer gleichbleibenden Qualität gleichzusetzen, und diese ist bei einem touristischen Produkt aufgrund der Vielzahl von Leistungen verschiedener Anbieter naturgemäß nicht so leicht zu garantieren.

Wenn ein Management in einer Destination alle Dienstleistungen kontrolliert, die zum Gesamterlebnis beitragen, dann kann man auch von einem Resort sprechen. Resorts können auch Destinationen sein, nämlich ganz besonders integrierte Destinationen. Diese haben den Vorteil, dass sie dem Gast oft bessere Orientierung in der Vielzahl der Angebote geben.

Wie groß ist nun das Zusammenspiel der Dienstleistungen in einer typischen Destination des Alpenraums? Wie sehr bemühen sich die Leistungsträger, dass ihre Dienstleistungen sich zu einem gemeinsamen Ganzen integrieren?
Nicht, dass es dieses Bemühen im traditionellen Destinationsmanagement nicht gäbe, aber die Rahmenbedingungen für Destinationsmanagement ändern sich stetig. Es fällt jedenfalls auf, dass es „Resortisierungs-Tendenzen“ im Bereich der Hotellerie und bei seilbahn-getriebenen Bergdestinationen sowie Skigebieten gibt. Die Tendenz hin zu integrierten Erlebnissen im Hotel- und Seilbahn-Bereich ergibt sich zum einen aus betriebswirtschaftlichen Gründen, weil größere Einheiten häufig rentabler zu führen sind. Zum anderen ergibt sie sich aber auch, weil der Vertrieb weniger aufwändig wird und Kunden bzw. potentielle Gäste den Wunsch nach Gesamterlebnissen aus einer Hand äußern. Resortisierung stellt nichts Schlechtes dar. Sie sollte aber schon darauf achten, auch all jene Akteure in die Entwicklungsstrategien einzubinden, welche nicht in die unmittelbare Kapitalstruktur des Resorts eingebunden sind, aber als Akteure der Destination sehr wohl zum touristischen Gesamterlebnis in authentischer Weise beitragen können.

Wenn Hotels in Destinationen zunehmend größer werden und als Resorts eigentlich auf die Leistungen der Destination nicht mehr angewiesen sind, weil sie alle gast-relevanten Leistungen selbst abdecken, entsteht ein Problem: Es entsteht ein Akzeptanzproblem der Destinationsakteure gegenüber dem Resort. Wenn ein Seilbahnunternehmen entweder mit anderen Liftgesellschaften fusioniert und damit größer und zumeist auch mächtiger wird oder im Sinne der vertikalen Integration ein Hotel kauft (zumeist mit dem Zweck, die Liftkapazitäten besser auszulasten) können eigene Dynamiken entstehen. Es kann vorkommen, dass sich diese Dynamik von jener einer netzwerkartig gemanagten Destination („community-based-destination“) mit ihren fast schon demokratisch anmutenden Abstimmungsprozessen unterscheidet.

Destinationen werden in unseren Breitengraden zumeist über Tourismusorganisationen gesteuert. Deren Neutralitätsprinzip lässt zwar nicht alles zu, schafft aber dafür häufig Nachhaltigkeit in den Netzwerken und in den Beziehungen zwischen den Stakeholdern. Die Probleme beginnen dann, wenn fehlende Akzeptanz oder gar Widerstände die Unterschiede zwischen Destinations- und Resort-Organisation erhöhen. Es sollte gelingen, dass bei einer (weiteren) Entwicklung ökonomisch sinnvoller Größen im Hotel- und Skidestinationsbereich („corporate based resorts“), die “community based destinations” mitgenommen werden. Dies wird immer mehr notwendig, da die Wintersportgebiete zunehmend vor der Herausforderung stehen, seriöse Produktentwicklungen für den Sommer anzugehen. Konkret bedeutet dies, dass im Alpenraum z.B. die von den Bergbahnen vorangetriebene Skidestination (als integriertes Resort) häufig parallel zu einer Art „Identitätsregion“ besteht. Diese hat durch ihren Zugang zu den vor allem kleinen Anbietern zugleich Zugang zu den lokalen Produktentwicklungen und ist damit auch touristisch bedeutsam. Es wäre notwendig, den kleinen Anbietern eine Art Mitspracherecht zu geben, welche die klassischen Tourismusorganisationen diesen Akteuren immer weniger bieten können.

Die Resorts sind verständlicherweise zuallererst am Geschäftsergebnis interessiert – und integrieren zum Beispiel vertikal, indem sie Hotels kaufen, um ihre Auslastung zu steigern. Diese Entwicklung wiederum führt dazu, dass die Vertreter kleiner Betriebe, von Almen u.ä. immer unzufriedener werden, weil ja die Gäste der Resorts diese integrierten Erlebnisräume immer weniger verlassen müssen, um ein Teilerlebnis auch anderswo vermittelt zu bekommen. Man könnte Beiräte schaffen, über eigene Destinationsholdings nachdenken oder gegenseitige, intelligente Beteiligungen zulassen. Es ist anzunehmen, dass es neben dem Extremfall der französischen oder amerikanischen Resorts zunehmend eine sich öffnende Schere von Destination und Resort in klassischen alpinen Destinationen gibt. Ein wichtiges Anliegen besteht darin, auf eine Abstimmung von Destinations- und Resort-Organisation zu pochen, um auf diesem Wege die Nachhaltigkeit der Entwicklung in den Regionen und Tälern nicht aus dem Blick zu verlieren.

Es gibt keine Bedenken gegenüber resort-ähnlichen Entwicklungen – nur muss garantiert bleiben, dass die Destination mit ihrer Vielfalt dem nicht zum Opfer fällt.

Autoren: Harald Pechlaner und Michael Volgger

Links zum Thema

• Tagung Alpine Destination Leadership #2
• Diskussionsrunde zur Zukunft des Wintertourismus in Südtirol (SDF)
• Zeitungsartikel (SWZ) zur Integration der Bergdestinationen
• Kurzclip der Messe Bozen zur Veranstaltung Alpine Destination Leadership#2
• Medienbericht zur Tagung Alpine Destination Leadership #2
• Italienischer Medienbericht zur Tagung Alpine Destination Leadership #2
• Wissenschaftlicher Grundlagenbeitrag zu Destination Leadership
• Grundlagenbeitrag zur Unterscheidung von community based und corporate based destinations